[&] Business Design Talk Vol.01
Business Design Talk Vol.01
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岩嵜博論さん（博報堂）@hriwsk：岩
井上裕太さん（QUANTUM）@yutainoue：井
佐々木康裕さん（takram）@yasuhirosasaki：佐
佐々木さん：ビジネスデザイントーク 01、
３月にボリューム00を実施したので、今回が正式な01です。
前回にも来て頂いた方がちらほらいるのでうれしいです。
まずは自己紹介。
井上裕太さんからプレゼンテーションを30分くらい。
そのあとトークセッションを３名で。最後QAで。
トークセッションの時に何が聞きたいかお伺いしてディスカッションしたいと
考えています。
ビジネスデザイントークは、私と岩嵜さんとで、同じ業界でやっている人が
少ないようね。たぶんそれは嘆いていても仕方なくて、
自分たちで発信して、取り組みとかを紹介する場をもうけると
いいのではないかと。毎回ゲストを招いてやっていきます。
岩嵜さん：僕は博報堂という広告会社で働いています。
広告の仕事はほとんどしていなくて、広告のマインドセットで
製品やサービスを作る仕事をしています。
ストラテジックプランナーという仕事をしていて、
マーケティグやブランディングのバックグラウンドなので、
広告はデザイナーとかクリエイターとの協業がおおく、
それを広告の世界でやっていたのがおおかったのですが、
今は事業、サービスでやっています。
僕のチームは１０名くらい。
プロダクトデザインの人もサービスデザインの人も。
もともとこの集まりはビジネスとデザインをつないで
新しい世界を作っていくのにどう生かしていけばいいのか？
MBA的な固いビジネスではなく、柔らかいビジネスで使おうというのは
まだまだ少なくて、それがこの場を設定しようと考えた経緯です。
佐々木さん：私も。佐々木康裕と申します
タクラムでビジネスデザイナーという肩書きで仕事しています。
この肩書きは僕だけで、あまり友達がいません（笑）
最近は、BTCをみっつともやれる人を揃えています。
（BTC：Business Technology Creative)
私はビジネスとクリエイティブの橋渡しBC型の人材で、
新しいプロダクトとかサービスとか事業とか戦略とかを作るときに
コンセプトづくりからものづくりまでやっています。
本当に自分のビジネスデザイントークの裏目的で
自分のチームを強化したいという考えがあって、
なかなか人がいなくて、まずは興味をもってもらって、
この世界にちょっとでも興味をもってもらえれば、
将来一緒に仕事できる人が増えるのではないかと思っています。
井上さんはビジネスデザイン分野で、この人しかいない！という人で、
もともとマッキンゼーで今はQUANTUMで、知見もおありで
経験もおありなので、僕自身も楽しみにしています。
みなさまも耳をかっぽじってお聞きください。
＊＊＊＊
井：
これまで何をやってきたかというと、今やっていることをまとめてみました。
最初コンサルティングの分野からキャリアをスタートして
当時は企業変革をするとか、売り上げをばいにしたいとか。
どういう風に営業組織を変換するとかオペレーションするのか、
どう埋め込むか？日本企業が海外売り上げを５％から５０％にしたいとか
ある組織がかわり、部署をつくって立ち上げするとかをやっていたので、
いわゆるコンサルよりも現場に入り込んだことをやっていました。
その後、マッキンゼーをやめて、最初やったのは、ちょうど東日本大震災だったので、
被災した子供の教育を支援する財団や、
シリコンバレーにいってワイヤードに記事を書いたり、VCにあったり
スタートアップにあったり、新規事業を作り続けるとかをやっていました。
文部科学省でも、「飛び立て日本代表プログラム」も。
いいだしっぺの人たちやってくださいといわれ、
ありとあらゆる、大企業からスタートアップから、役所まで
ひたすら新しい仕組みを作ってきました。
日本企業で新規事業を作るのはむっちゃ難しい。
いい案なのに経営会議をとおらない。
それをもうちょっと「溶ける」ようにしたいと考えて
QUANTUMという会社をたちあげました。
いろんな会社と事業をつくるのがひとつのコアで
ほぼ個人に近いのですが、母体が広告代理店なので、
せっかくそのお父さんとおかあさんは広告会社なので、
そういう業界にお役に立てられればいいなとかんがえて、
ACCの新しい部門を立ち上げたり、グッドデザイン賞にはいりこんだり、
デザインスクールと企業をつなげたり、
クリエイティブインダストリにあたらしい風をおこしたり、
スタートアップの顧問にはいりこんだり、VC
を手伝ったり、幅広い視点で話をできれば。
QUANTUM、スタートアップスタジオ
海外だと、VCっぽいのですが、コーポレートスタートアップスタジオ
新しい事業を作り上げるしごとを年間数十の新しい事業を考え
ローンチするところまでやっています。成功も失敗もありますが。
事業のステップは前回のセッションでもあったので、
その辺はぜひレポート記事をご覧いただいて。
もはやビジネスとクリエイティブは対立軸ではない──経営戦略の限界を打破するビジネスデザイナーが作る未来
https://bizzine.jp/article/detail/2681
その中でQUANTUMの面白いところを話そうかと。
もともとコンサル会社で、アドバイスをしながら一緒に伴走してという
かたちですが。QUANTUMの面白いところは自分たちもリスクをとって
一緒にやるとか、成果報酬とかでやっているので、
そういう起業家精神とか、ビジネスモデルが一つ面白いところです。
失敗すると泣きたくなります。
もう一つ面白いところは、けっこう多様なメンバーがいて、
ディープテック、東大阪の町工場の力でロケット飛ばすとか、
PlayStation の OSを書いていましたとか、アイボの基盤プログラミングとか、
そういうところが面白いかなと。
最後はもともと広告代理店が母体なのでストーリテリングとかが強いメンバーが
揃っているのが面白いところです。
「出島」大企業で新規事業をやっている人は同じ悩みをもっているのですが、
ユーザーと一緒につくっていって、これは絶対いけるよ！と思っていても
経営陣をくどくのが難しかったり、
うまくいくかもしれないし、失敗するかもしれないので、うちの名前が出せないとか。
既存事業が壊れたらどうするんだ！とか言われて、
日本企業は、当時苦しんだのですが、
めちゃめちゃいいプランがあってもローンチできないて、
半年いろいろやっているうちに旬を逃したり。
なんであの役員をくどくために時間をつくっているのだ？となり。
出島は違うルールで運営されていたので、
大企業の中にも作り、QUANTUMが出島になりましょう！とか
代わりに事業を立ち上げることもやります。
２つ目は、４０人くらいのチームなのですが、
インテル、ソニーのエンジニア陣もいれば、
コンサル系の人もいたり、広告代理店出身のマーケターもいたり、
幅広い人材をそろえているのですが
ひとりひとりだと難しくても全員の力をあわせればローンチできるおt。
TBWA\HAKUHODO の母体でやっていて、
TBWAはThink differentというクレイジーな人たちという広告を
作っていた会社で。
コーポレートストーリーテリングをやっているという強みは生かしてやっています。
Think Different
出島みたいなところはビジネスデザインの一つ参考になるのかな？と
結構普遍的な大企業をなにかしら巻き込むと、かならず出てくる課題で、
うまく外にだせない。顧客との対話よりも、資料をつくっている時間がかかってしまう。
リスクをとることと、自分たちで作れる。プロトタイプを作って
ひたすら顧客と話すことをやっている。
最後難しいのはローンチのところなので、サービスのリリース、初期のユーザー獲得は
QUANTUMがやります！とやっちゃって、ものすごく学びが深くなるので、
クレームがくる来ないとか、ここが愛されるとかがわかってくるので、
実際のユーザーとのやりとりがわかるので、
そこまでやると大企業でも予算がついて、チームとして走りやすくなるので、
そこで事業を売却するとか、そういう仕事を普段しています。
けっこうそういうことをやっていると、よく悩むのが、実際に多いですが、
これは絶対いいビジネスだ。ユーザーもめちゃめちゃいいし、
アセットも活かせるし、絶対やるべきと思っていても、
社長がかわって、新規事業いっさい止めますといって、
カウンターパートのTシャツだった人がいきなりネクタイしめて、
なにものこらなかっただと寂しいので、
実際事業を Spin in out で作るのと、
新しい事業が終わらないで生まれ続くなる仕組み、土台を作ることを
意識して作っています。
「一点突破」とよくいっていますが、大企業で事業するのは大変。
既存事業に最適化されているために作られているのが土台なので。
新規事業はエラーみたいなものなので企業にあわない。
かならず最初にやるのはいきなり変えるのではなく一点突破しようと。
展示会だす？ 見せるの？
ユーザーテスト？ 見せるの？
世に出す仕組みさえできれば、けっこういけるな！と思い。
経営企画と世に出す仕組みをつくると時間がかかるので、
ある事業部と組んで、ある展示会に出してしまう。
法務とリスクのチェック、ブランディングのルールをどう守るとか？
ひざをつきあわせると、だせてしまう。
いっけんルールを破っているみたいですが、インパクトはあります。
SXSWに出す。「なんでうちのがでているんだ？」と
めちゃくちゃ怒られてしまって、
なんで知らないブランドの下にうちのグローバルブランドがいるのだ？とか。
一点突破するのがよくて、そのつぎの年に１０個だしたりしていて、
社内報に載せたり、一点突破していくのです。
そうすると止めたいと思う人たちもいます。
仕組み化：仕組化してしまうのが次の仕組みで、
あるフェーズはかならず出展するとか、仕組みに乗るときも
作るときもありますが、法務との１５時間の交渉をゼロにできる
フォーマットを作るとか。
展開深化：そういうことを各事業部がやっているとスケールしないよね。
数百億円の寄せ集めだったりする。グローバルでいうと中小企業なので、
一点突破して仕組化して、全社として新規事業をつくっていく、新しい会社を作った例も。
一点突破型変化モデル
最初の事業が死んでも、次の事業がなんとかなるとか。
スタートアップと契約をしやすくなったとか。
全部知財をいただきますという契約書から、違うタイプの契約書ができたり。
絶対次の人は嬉しいなとか。
この二つくらいをよくやっていると思っています。
今回のビジネスデザインというテーマがあって、
ビジネスデザイナーはなんだ？
ゴリゴリのビジネス側にいましたが、
コピーライターとかとも一緒に仕事していて
その人たちとの間に立っている。
よくやっているのはこの３つ。
井：素人発想・玄人実行
独創はひらめかない―「素人発想、玄人実行」の法則
https://amzn.to/2CB3eqs
今読んでいる本にはっている。素人発想・玄人実行
エンジニアは作るプロダクトの技術に詳しくて、
あれはうまくいく、いかないとかわかっていて
各職種それがあって、ビジネスデザイナーは必ず過去の成功体験に
とらわれずに考えやすい立場で
素人の発想をしようぜ！単純に素直に発想する手助けする。
そこで終わるとただの素人なので、
そこから徹底的に玄人として実行する。
デザイナーとエンジニアとかコピーライターとか営業とか
そのプロの力を引き出さないといけない。
既存事業だとはっきりしているし、評価もはっきりしているし、
どうやったら、うまくいくかは毎回違う。
異言語の翻訳をしてあげる。
エンジニアはできないといっているけれど、こういう条件だとできないってことだよ！
とかプロの力を引き出して実行するのが役割。
井：鳥瞰・虫瞰を行き来する：
このビジネスはスケールするんだっけ？シナリオを描くこともするし、
それってどうするんだ？という法務とのやりとり、規制とのやりとりとか
細かいところも突破していくのが大事なところ。
まいにちなんども行き来すると良いバランス。
井：ユーザー目線と、企業・経営視点を行き来する。
ただユーザーだけでなく、その企業のつよみや視点を
どう生かすのか？それもビジネスデザイナーの視点で。
大企業は一気に資金を集めることができ、
スタートアップだと、なかなか難しいですが、
大企業だとうまくいけば３日で予算が集められたりしますが、
大企業だとグローバルレベルの人材がアサインできたりして、
そういう人材をどう活かせるのか？とか、
その結果ちゃんと経営に寄与できるのか？
この３つを行き来できるのは特殊な立ち位置で、
ファシリテーション、翻訳などがビジネスデザイナの大きな役目なのかなと
思っています。
岩嵜：最後のまとめの３つは本当にそのとおりだなと。僕もそれやってるわ！というのが
まとまっていて、とくに鳥瞰、虫瞰と、ユーザー目線とビジネス目線、
なんの下打ち合わせもしていないのにシンクロしているかなと。
佐：ビジネスよりかなと思っていて、新規事業で細かいことも、契約書とか
リーガル対応も、デザイナやエンジニアが手が届かないことを拾いながらやるのは
ビジネスデザイナーの重要な役目ですね。
井：どっちもできる人と、デザインが得意な人と、間がたっている立場に近いですね。
佐：冒頭、言葉わるいけど「浮気症」なんですね。
ひとつの専門性ではあきたらず、複数の興味をもって、また別なところにいくという
いい意味で根無し草みたいな感じ
井：ほんとそうですね。ビジネスデザイナーみたいな病気があると、
はじめからビジネスデザイナーになろうとしている人はいなくて、
ここの人はそういうタイプなのかな？過去そこ踏み越えてこなかったと思うのですよ。
QUANTUM立ち上げるときに、なんで広告代理店じゃないの？と言われて、
当時は事業作るならスタートアップが事業部門でしょと言われて、
デザイナーと仕事したいと思ったし、当時タクラムみたいなところはなかったし、
ほとんどは広告代理店にそういう人がいて、興味をもって飛び込んでいくひとじゃないと
岩：いろんな人と話せる。どこの接点の人とも話せるというのは、それはボキャブラリを
もっていて、いろんな人と対等と話せるのはなかなかないなと思います。
井：過去それぞれの立場で苦しんだ時もあったので、そちらの気持ちがわかる。
企業の経営側でどうルール作るするかというと、
QUANTUMは問題のネタを持ってくるので頭が痛い。
知財の整理ができていないので、発売したいといったり、
法務の人が困らない提案を作る。契約書の雛形をもっていくとか。
佐：今回のイベントも告知から一瞬でチケットがなくなってしまいました。
前のめりの皆さんですから、
みなさんからのご要望ベースでディスカッションしていきたいと。
Q. 年間何十個も新規事業でリスクをとるとき、お金はどうする？有限な時間で、撤退の基準は？
ジャッジのタイミングは？
井：それぞれ違うと思うので。最初のお金どうするのか？
ポイントは、１つめはフィーと組み合わせる場合もある。フィーもらわない場合もあるが、
社員を短期的にも食べさせない場合もあるし、
大企業の事情に合わせる場合が多いので、仕組みをかえていきましょうとか、
そういのも含めてやるとか、経営戦略にあわせたり、フィーをもらってやる。
フィーをもらった方が相手が本気になる。
短期的にはフィーで食べていて、その中でリスクを取れる幅で、
がっつりリスクをとるものを混ぜていて、
なんとかフィーで食べています
自分たちをどこで稼ぐかをはっきり決めていて、
うちは５年一緒にやって、５０億円に１０％の５億円が欲しいですというのは
やらなくて、
最初のアクセルふむだけで、そこで報酬をもらい、
ある地域でローンチして１０００人ユーザーが集まれば事業を立ち上げられる。
その数字が達成できれば予算がとれるので、その事業を買えるとか。
二つ目の撤退基準みたいなものでいうと、結構
そんなに全事業にユニバーサルに通用する撤退基準はないですが、
ゲーティング、ゲート予想、ゲート１までは。
プロトタイプを作った感覚で違ったら、ピボットするかやめましょう。
もう一つは売ってみましょうとか。
そのゲートを設計しますし、
ユニバーサルなのは、オーナーシップの人がいないな？
パッションガイがいるかどうかに気をつけていて、
いないな？と思ったらやめる。
現場の人、経営企画の人が作りたいと言っていて、
試しにワークショップして、面白いエンジニアの人がいて、
これはいけるなと思って、最終的には新規事業になって、
パッションがあるひとがいれば、突破口になる。
岩：失敗のデザインをどうするか？成功は当然望ましいのですが、
ある程度の確率で失敗というか、うまくいかない状態があって、
大企業はうまくいく確度が高いから始める、
失敗すると罰が降るとか、
一方新規事業を作るとか、失敗をどうデザインするか？ある程度の確率で
おこることを考えておかないと。うまくいかない、その時の状況を
どう考えて、どう対処するのかあらかじめ考えておかないといけない。
井：失敗のデザインもあるし、ピボッド、大企業だとピボットも大変で
「変わった理由を説明せよ」とか言われて、
最初からオペレーティングシステムに組み込んでいく「決定でないです！仮です！」と
言っておく。言葉の選び方も気をつけています。
失敗のデザインというと、どう仕組みに起こすか？
正式に通すとダメだけどステークフォルダには言っておく。
佐：新規事業はほぼ失敗する。大スターを集めても失敗することがおおくて、
失敗するのが当たり前という風潮。
アップルとアマゾンとグーグルの失敗事業リストを出して
アマゾンもこの１０年くらいで数十くらい失敗して、
アップルも、音楽SNSを失敗して、ping とか Googleも Waveがなくなったとか
あういう会社がやっても失敗するので失敗する前提で考えるのがだいじ
プリモー、死亡前診断：死ぬという前提で死因をブレストして考える。
競合がでてくる、知財でうったえられる。人がいなくなるとか。
その対策ワークショップをやると、なにかあるときには対策が考えられる。
井：それを見るとなんで失敗したと言われない。想定の範囲内。
Q. 一点突破するときに変化のツボを抑えるとか。変化のツボが見えない。
どうやると、自分にとってツボだとわかる目を養うことができるのか？
井：そうですね。よくやるのは、過去ローンチしなかった新規事業の例を聞くと、
けっこうみんなそれぞれのストーリーがあり、けっこうしゃべってくれる
法務に言われて、知財の整理が、気づいたら２年間提案書だけで終わりましたとか
結構そういう話をききました。網羅的にやるのであれば、
過去の話を聞いてみるのはオススメ。成功例を聞くと、
クレイジーな人がいて、やっちゃったみたいなとか。
社長と中よくてとか。ここのパスを通せばというのが見えてくる。
自分がベストだと思うやり方で、いっかいやってみる。
自分が洗い出さなくても相手が障壁を洗い出してくれる。
止めたくて止めているわけじゃなく、ちゃんと理由があって止めている
外に出せません！というのは。ブランドとの整合性が出せないとか。
いくつかに分けられていて、網羅的に調べてみると「出します！」と発表してしまうと、
５人くらいから連絡がくるので。そこをどう変えていくのか？ということ。
岩：作り方の方法論をあらかじめ、違う方法論でやりますよ！というのを
言ってからその前提で実行する。
古典的なプロセスだと途中で止まってしまうので、
ステージゲート自体もリデザインします。既存のものとこう違うのです、こう新しいのです。
と作り方をデザインからやっていく。
プロセスの通し方とかを変えていく。それはけっこううまくいっていて。
いままでと違うからユーザーに聞くのですとか。
そいう目線でやっていく。
さかき：事前予測がたでは全然わからないので、事後対応型でやり、
鳥の解像度をあげていくしかない。やってみないとわからないし、
つどつど対応していく。事前に考えたり、やっちゃったりする。
井：承認してもらうよりも、怒られる方が早い。
ルール上だめなんですが、出張だめですがいっちゃいます！とか
大企業がスタートアップに発注しちゃうとか、始末書めっちゃ書いても、
首にならないので、それでキャリアがダメになった例はないので
銀行ではわからないのですが。。。。。
岩：きいちゃダメ問題があって、聞くと「ダメ」と答えるしかないので、
了解とらずにやってしまう方がいいこともある。
Q. 大企業にいたので、井上さんの話は共感をもって聞けたのですが、
プロセスとして有効なのですが、プロセスが走るまえに新規事業開発会社に
依頼するハードルがあって、勝手に契約するのは難しい、そこの口説き方、
どういう契約体制、準委任なのか、どういう発注なのか？
井：よくやる手は、「研修」ということにする。ユニバーサルによくやる。
イノベーション研修ということになっていて、中身は新規事業立案をやっている。
既存のルールで大丈夫な枠でやっているとか。
コンサルティングと言ってもらえれば契約できるのでとか。
予算があって、過去その契約が結ばれる履歴があるのヤツ、
研修はイージーに始められるのでおすすめです
R＆Dの共同研究とか、企業によってやりやすさが異なるので。
契約形態は、とおしやすいのでやってしまう。
共同事業に最終的にしようと考えているので、ほとんどそういう形態はない。
最初は事業部長との握りとか、メールには書いてもらったぐらいでやってしまう。
知財はあとでソートする、共同事業の前提で、まずはコンサル契約で、
いったんは全部、あとでなんとかするというリスクをとるのはある。
一回例をつくると、その契約はできるようになるので、
長く付き合っている会社は最初から共同でできるのですが。
こちらもリスクをとる。
岩：階層によって、決済できるレベルで研修とか、ワークショップとか、
すごい旬のトピックで、そのまま提案できるようなストーリーで。
井：研修の最後に役員をつれてきて、それを狙うとか。
Q. 一点突破のところでカルチャーを作る、
サービスとかものそのものの新しさ、人をとりまく新しさ、尖っている感を
どういう風に維持していくのかな？事前に設計しているのか
事後対応的に新しさを追加していくのか？
井：さっき、カルチャーを作るというのは、新規事業を作る人がスターになるとか、
歓迎されるとかで。
チームのカルチャーを作るには、これまでの成功体験と全然かわるので、
それを明文化するのは大事。ビジョンとミッションと行動指針。
一緒に作ったり、書いたりは最初にするのですが、それは大事で、
文字化するので言えるようになるので、すごい大事、やっていくと
人は増えていく、最初からいないメンバーが増えていったりするので
丸まっていくのですが、事後対応的に、
スペシフィックに悪意はないのですが、既存事業のモデルで批判ばかりすると
個別対応しますし、QUANTUMと一緒に働く時間をふやして いく。
雰囲気からして全然違うので、肌身で感じてもらうのは途中でやる。
合宿をやる、チームとしてのカルチャーとかをもう、オフサイト的にやってみるとか。
事後対応で、やるときもやらないときもあります。
岩：この事業はなんのためにやっているのか？ Why をチームとして共有しますし、
これを意思決定者ともやる。このビジネスの存在意義、日本の浪花節的な経営者には
伝わりやすい。けっこうキーワード。
井：どういうレベルの Why なのですか？世の中的？会社的？
岩：世の中的です
佐：ものの新しさ？人のモチベーション？
井：タクラムとか尖った組織じゃないですか。お客さんはそうじゃないですか。
タクラムウェイをどうしてますか？
佐：イニシエーションの儀式みたいのをやります。
かならず儀式をふんでからプロジェクトをスタートするようにしていて。
キックオフのときに焼く肉を食べにいく。
キックオフの儀式、自己紹介、会社の役割以上にプライベートなことを話してもらう。
同僚の人も知らない隠れた秘密を告白してもらう。
そうすると、ホラーが好きだとか、それを魚に焼肉を食べる。
他の同僚もいる場でやるのです。君そうだったんだ！とびっくりする。
個人として、ちゃんとリスペクトしあう。
新規事業はアウトローになるので、ルールを壊してもらう必要があるので
丸裸で戦場に立つようなことがあるので先輩だとか上司だとかじゃなくて、
人として支え合う必要があるのと
ひとりひとり一対一でインタビューし、なんでそもそもこの会社に入ったの？
心理的な繋がりを深めていく。向こう側が一人、タクラム側は複数。
そういうことをやったりします。
Q. さきほどの資料の中でビジネスデザインの大切なことに
素直に発想することと、鳥瞰、虫瞰があったのですが、
企業のなかでビジネスデベロップメントをやっていて、
鳥瞰、虫瞰を行き来するのが意外と難しいこと。
行き来するのが３人にお伺いしたいのですが、どういうタイミングで戻ったり、
細かいところにいったいるすのか？どうチームのみんなで行ききするのか？
井：どちらもある。個人で一つ大事と思うのはどちらかに役目を決めてしまわない。
鳥瞰を担当して虫瞰をまかせてしまうのはよくない。
ユーザーインタビューを数人は自分で担当するとか
片方によっていると思ったらもどすとか。どちらかに寄せないようにする。
テスラの話をするのですが、鳥瞰と虫瞰をうまくやっているのですが。
テスラは電気自動車の会社ではなく、サスティナブルエナジーの会社だと思っていて、
例に出すのは、テスラのバッテリーは組み合わせて作っていて、
他の電気自動車は暖かくなりやすいので、冷める機能があったりするのですが、
テスラは１６個バッテリーを温める機能ももっていて、
車だけ考えるとコストを下げることを考えるのですが、
そのバッテリーが事業の先の立ち位置をしめるのか？
それを考えるとこういう要素を持っていないといけないとか。
日々行き来する。大事な意思決定するときに鳥瞰も虫瞰も、両方考える。
岩：ちょっと想像するのはボトムアップから始めると整合性がとれないと
思っていて、僕らのケースは広告会社なので、ビックピクチャー
よのなか変えたがりがち、世の中発想型、その方が行き来がやりやすい。
ビックストーリーがあるので、ディテールに落ちていくので、
どこまで細かく落ちていけるのか？
広告会社はディテールまで気にしないので、
僕らのチームはディテール、細部まで興味を持ってもらっているので。
こうなるにはディテールがこうなってないといけない。
現場をみないと、できないということがあれば、ビックピクチャーを変えていく。
ビックピクチャーを描かないと行き詰まってしまう
佐々木：鳥瞰、虫瞰でいうと、研修をやっていて、そこでご披露している動画があって、
Powers of 10 という動画があって。
いかに鳥瞰、虫瞰を狭い範囲でやっているのか、どのフレ幅で行き来しているのか？
いままでと違う観点で見られるようになる。
井：話していて思い出したのですが、気をつけるのは、リーンデベロップメント
細かく検証しながら進めていくとか。だんだん小さくなっていく。
どんどん機能が小さくなっていて、すごくニッチなサービスになっていく。
これやるいみあるの？みたいになる。
それが１０年後、どうなっている？どうなっていたらハッピーになる？
これだけ苦しんでいて、１０年後にどうなっていたらはっぴー？
五年後なら？ちょっと先なら？
日々やるのではなく、細かくなってしまったら、すごく先のことを考える。
Q. 大企業の中で新規事業、新しい仕組みを作りました。
いったんそこまでそこまでやってきたのですが。
コンサルが入っているときはできるのですが、自走してもらわないといけない。
井：すげー大事です。いくつかあって、チェンジマネジメントでも言われるのですが、
チェンジエージェントを育てようとやります。自分たちのかわりに
自分たちのように実施し続ける人をちゃんと産んでおく。
制度だけでなく、モデル化するときには仕組みだけでなく、人も。
シンクロ率が高いと思われるまで、ターゲットを決めておいて、
部署ごとなのだが、人ごとなのだが、
勝手にやっているような人を何人産めるのだろうか？というのをやっています。
コープオブコーチャーとか彼らが他の人に伝えやすい仕組み。
スピーディーにやろうぜ！みたいなウザい人になるのではなく、
広めやすい、やりやすい仕組みを残していってあげる。
佐：マネジメントコンサルも同じ、提案して、いつまでたっても主体になれないという
人種なのでしょうがないけれど。
すごくできてないので真似したいと思ったのですが、
僕がやっているのは、業務ルーティンを作り、週に一回これをやってくださいとか。
三ヶ月に一回やるイベント、年に一回のイベント、目線高めの課題を出していて
ルーティンに組み込んでしまうと、議論しながら作っていくと、
人はコミットメントと一貫性があって、自分がいうとやらざるを得ないので
そうやってやっていきます。ちょいちょい連絡して様子を見るとか。
素材系の会社でインサイト獲得が苦手で、週に一回、面白ネタ発表を部署でやっていて、
それは業務のルーティンにしてもらって、簡単にできて、
一口サイズに落とし込んでいて。
井：ルールになるとやりやすいので。
岩：非常にわかりやすいフレームワークを作って、ルーチンをつくって、
定義すると真面目な組織風土なのってやってもらいやすい。
人にパッションを持ってもらうのがやりやすい。一人でもいいので、
そうなってもらってその後その人にリードしてもらう。
やっている途中にどれだけ焚き付けられるのか？がんばってます。
井：会社レベルの問題がおおきいときは、インターナルブランディングを一生懸命
やったときがある。インターナル向けの記事、プレスリリースとか。
事業場インパクトがなくてもプレスリリースだしたり、
社内報がインパクトある。同期のスターになったり。
そういうカルチャーづくりに気をつけています。とくに向かいかぜだったときには。
Q. 収益としては微々たるものじゃない？と言われる。いけてるものを新しく考えるという
ブランディングは、ブランディングに訴えても響かない。
井：うちは、何兆円企業なのだから何億円じゃないと意味ないと言われるが。
社長とやりとりしているのか、役員とやりとしりているのか？
ある程度必ずやりとしていているのは、アップルとかグーグルとか。
いまスケールしていう企業がどう進化してきたのかを示す。
Uberも最初はリムジンの配車サービスだったので、
入り口が小さいか大きいかはいみなくて、大きくなる仮説がないと、
それをセットでやることが大事
ブランディングというとふわっとなりますが、
新規事業を生み出すための仕組みとか、会社がわかりやすい言葉、
人材育成とか、既存のルール上、わかりやすい仕組みで翻訳して話してあげる。
彼が三段つけやすく、何を心配している人なのをベースに考えるといい
その人が出世しやすくするとか、おみあげを用意してあげると良い。
佐：一般論としてもうしわげると、新規事業を提案したけれども売り上げが小さい
という時は、たいてい、本当に小さいのです
。ビックピクチャーがあって、そのコンポーネントのストーリーがないと、
いま、到達可能なマーケットに行き渡ったとしても売り上げが８０００万という話、
自分のプランがどこを狙えているのか自己批判的に、ポテンシャルがあるのか
いちど分析してみると良い。
岩：鳥瞰、下からつみあげていくとそこまでいかないが、
上から下げて、最大限のオポチュニティから下げていくと良い。
ビジネスモデルとかも、ためになり、プロダクト以外にも課金ポイントをもうけるとか、
上司の人が首をふるような提案を持っていくのが義務かなと。
Q. あたらしいビジネスを作る。ビジネスデザイナーという職種そのものについて、
このご将来的にどう進化していくのか？専門化？ジェネラリスト？
岩：まさにこのイベントの意義、存在いぎそのもの。
はっきりとした定義はない。重なりをみていって、なにか生まれていかないかなと。
井：なんか、いろんな答え方があると思うのですが、私が思っているのは
ビジネスデザイナーの今後の、ビジネスデザイナーのありかたが、
どう広がっていくのか？プロがいろいろいますが、
ビジネスデザイナーは間にあるのですが、他のプロのアイデアをどこまで翻訳するのか？
どこまでやっていくのか。
コピーライター、グラフィックデザイナーと仕事をしていて、
新規事業をやったことがない。ひたすらテレビ広告のコピーを書いていたり。
だれかが考えていることの潜在的なことをひろいあげてきていて、
言葉にしてくれる仕事とわかる。そういう人を連れていくと、
いままでやりたかったこと！と気づいたりする。
ビジネスデザイナーはあるときどきに、ものづくりからサービスという転換かも
ある転換期になからずいる人、転換するときに人の能力を
どう読み替えないといけないのか、どう行動をかえないといけないのか
見つけ出して、定義してコーチしてあげないと、過渡的に終わってしまうので、
メソッド化されて一般化されると、変化がおおきいときには重要な仕事になっていく。
佐：いいご質問でした。そこへの答えを用意していませんでした。
岩：作る系のビジネスを作る系の役割を担う人。対義語として、効果効率を改善する人もいる。
新しいものを生み出す、作り出すのがビジネスデザイナー
佐：大変だなと思うのは、ビジネスデザイナーの未来を考えると、
ビジネスそのものも変わってきて、どれだけ勉強しなければいけないんだ！となっていて、
それが辛くて仕方ない。
なぜ Uber が Spotify , github が説明できるひとはほとんどいなくて、
価値観カルチャートレンドをわかっていないと、ハッカーカルチャーをわからないと
説明できないし、技術も、広告も自動化してしまい、何デザイナーできるの？
両方で、バリューを作っていかないといけない。
ドM性も大事かなと。
岩：好奇心が大事。新しい世の中がどういう風になるのか？そこに好奇心をもっているのが
ビジネスデザイナーの属性。
井：しかもやっていて、楽しいし、つらいところでもあるのですが、
ビジネスだけやっていてもうまくいかなくて、
カルチャーとか、世の中におこりつつ変化とかしらないと
本当に役に立つサービスとか設計できないし、すぐに古臭くなるので、
どれだけキャッチアップできるのか、遊んでいるみたいに見えるが。
岩： powers of ten で、クリエイティブ教養みたいな。イームズの作品みたいなのを
知っていて、そのリファレンスができていて、それがどう意味を再解釈できるのか？
クリエイテゥブ教養みたいな感じで、
海外のカンファレンスで人工知能、人間の仕事、人間らしさ、人間にしかできないこと？
哲学とか文学とか、リベラルアーツとかに近い。
ビジネスに軸はあるのだが、そっち方面もある知見がある、そいういう人たち。
佐：すごく同意しますビジネスの限界もわかっていて、
エモーショナルなところに魂がやどるとか。
岩：最新ビジネスをおっているのだが、広い意味で古典のことも知っているとか、
それを結びつけるとか、以外と面白くて、現代的な最先端が古典で触れられていたり、
往々にある。
井：けっこう思うのは、テスラとかウーバーがなんで成功した？
世界のモビリティがかわったのは？なんで？それが世界史にとって大事かもしれないが、
facebook批判とかユートピアだと思っていたインターネットがそうじゃないとか、
さまざまなことが切り離れていてはいけない。
佐々木：Facebookポールアダムス、コミュニティとは何か？
人類史を遡って有志はじまっていらい、コミュニティのサイズとか、
特定の人数としたしい。５００人の友達がいるひとも特定の１０人と親しくしている。
哲学とか文学とか、興味をもっていくのはビジネスデザイナー的。
岩：ウィブ、フィンランドのモビリティー、モビリティー、馬の馬糞問題。
車が救ったのですがと、１００年単位で自分たちが言っていることを考えている。
A/Bテストもやっているが、人類の歴史的にどういう位置づけでやっているか、
デザインリードの人が考えて、話している。
佐：白タクみたいのが始まって、馬車の業界が批判して、抜け駆けは許さないと。
今のUBerのタクシー業界の風当たりとかわらない。人が変わるところと変わらないところ
そういう知識は大事。
井：海外のデザインファームだと、言語学者、歴史学者、昔だったら、一般教養みたいなのが
ビジネスと密接に結びついている。
一ファームで学者を雇えるサイズにはなっていないが、みなでカバーしないと。
岩：行動経済学、カーネマンに続いて２人目、相当異色、人間理解
経済学、根底からうたがって心理学に持ちこんだl。
人間の効率性ではなく、人の本質が求められている。
井：とはいえ、明日仕事しないといけない。
Q. ビジネスデザイナーとして、プライベートでこんな楽しいこと、生活に持ち込んだこと。
井：ビジネスデザイナだからこそ起こったこと。
ビジネスデザイナーだからかどうかわからないが、もともとミーハーなところがあって。
デザイナーとか超かっこいいなと思っていて、そういう中で、そういう話って
するじゃないですか。デザイナーとかアーティストの友達が増えていって、
そこであった友達と仕事することになって。変なパターンで、
京都にすんでいるのですが、変な人たちがおおくて、僧侶と職人と能面師とか普通の
飲み会で会うとすごく面白くて、あえて変なところに身をおくと
特殊な考え方にふれられて面白いし、仕事に影響をあたえるとか、
どれだけ変な人にであえるか？ そういう心持ちでないと。
岩：生活者視点とビジネス視点をつなぐ、あたらしいビジネスが生まれたところにいってみる。
「変なホテル」に家族まききんで行ったのです；１ユーザーとして、ビジネスデザインとして
超ローオペレーショんコストで、人が黒子。お客さんがそのつもりなので不自然じゃない。
ユーザーと事業がうまくくみあわさっている例。
佐：よのなかが多面的にみえる。先々月NYに出張にいっていたのですが、
流行りのリテールとかに行って、デザイン的にもいけているのですが、
体験とかオペレーションとかよくできていて、デザインとビジネスの両方がうまくいっていて、
両方の視点がないと読み解けない。
Q. アメリカのデザインファームの職種、デザインリサーチとビジネスデベロップメントは
別れている。両方できないといけない？分業されていく？
岩：ケースバイケース、アメリカの会社で働いていた時は明確に別れていた。
博報堂は一緒です。でもけっこう大変でやることがいっぱい。ケースバイケース。
佐：制約にかられて、人がいないから。
日本中でそれがおきているから。アメリカは人材の歳出が一定の数があるので、
大学で教えて、プロフェッショナルなリサーチができるひと、
ビジネススクールを出ている人がいるので、それぞれ成立している。
にほんは人材輩出がないので、一緒の状況がおきている。
人の理解、生活の理解、トレンドの理解、根源的な興味があるので、そんなに苦ではない。
井：本来は別個にあった方がいいわけてできる。
本当はもっと細かくリサーチしたいのだけれどもできなかったりするので、
本来は別れていることが理想なのだが、一緒になっていることのメリットもあり
リサーチと説得、自分で調べているからこそ、小さな微妙なトピックをしっていたり
興味を持っていて、海外のテックニュースを読むのが好きなのですが、
そういうのをやっているとそんなに苦じゃないのだが、
今週の数字をトラックしろとか言われたたいやだが。
２つの仕事があわさっている意味はあると思う。
佐：今日初めてゲストを迎えてやったのですが、やっぱりいいなと。
やってよかった、勉強になるのです。そう思っていただいたと思うのですが、
本当にこの回が、ちょっとした野望みたいなのがあって、
ビジネスデザイナーのこれからと未来を言語化していきたいと思って
その取り組みのいいきっかけになりました。
井：本当にこれ、あのプロジェクトで取り入れてやろう！とか具体的な気づきがあってよかったです。
まいかい新しい職種は、最初は気恥ずかしいところから、あたりまえに、
みんなができるようになって、専門家もでてきて、そうなるとうれしい。
全然違う専門性になっていくと楽しい。深めつつ、モデルを決めつつ、それぞれが
進化していくことやりたいので、一緒に仕事やらせてください。
岩：個人的に思っているのはマネジメントコンサル本がいっぱいあって、
ビジネスデザイン「企業参謀」の初版本を置いていて、原型です。
彼が７０年代にマッキンゼーのやり方を名文化したもので、
クリエイテゥブ領域も時間もかかるかもしれませんが、
形作っていければいいと思っています。